专题课程
互联网就像水和电一样，改变了我们的生活方式。从产业经济视角看，从第一产业的生产资料，第二产业的加工制造业，第三产业的服务业。互联网从不同程度切入这三大产业，而切入的难易程度在于现有产业的基础能力和布局，同时考虑具有高增长、具有潜力发展的行业。所以我们发现服务业在这一轮产业变革中得到了经济势能的释放，形成快速发展，这些发展的推动不光是IT技术的推进，同时也是商业人才对以往商业模式的重新思考。
易观认为，企业寻求电商转型突围的核心在于内部组织的能力成长，所以这个时代的竞争来源，将是企业人才与人才之间的碰撞，互联网在这里扮演什么样的角色？如何推动企业人才的成长？成长的原动力在哪里？
带着这些问题，我们探求企业在互联网转型的历程变化，其内部发生了三次业务思考，我们把它整理成三种模式。
第一触电模式，依赖外部第三方公司的能力供给，带来企业的电商转型，我们叫流程外包。优势在于快速见成效，同时能够迅速带来电商渠道市场份额的成长，但不足之处也很明显，让企业的渠道成本核算中心惊讶的是，估算下来的渠道成本竟然不低于传统流通渠道的成本，甚至在一些品类中高出传统渠道分成，这令大多数老板们大跌眼镜。企业对电商信心不足，直接导致企业触电效率一直不温不火。笔者从国内某家化妆品品牌了解到，就是这个情况，他们从2004年就开始做电商，一直依靠流程外包来支撑电商业务。当企业认识到电商在众渠道中的重要性后，反思发现最难的就是电商人员的能力成长。
有的朋友问，既然电商对于企业的渠道成本如此高，那么企业为何还要追逐呢？我认为有两个原因，第一，电商（包括移动电商）改变了消费者的购物习惯，这是来源于市场的力量。第二，资本追逐，大家都知道今天电商行业，除了阿里系的平台经营赚钱，其余的都是亏本的。追问下去，不赚钱的生意，还做什么呢？其实，对于品牌商关键在于市场占有率，对于渠道商在于用户资源的占有。
这就派生出第二种触电模式，依赖外部的机构能力，同时自己成立电商团队，寻求企业电商突破。在资本市场及消费市场双重推动下，大多数企业吸取第一种模式的经验教训，开始认识到自建团队，对内让这个团队成为企业销售的一个分支，并在主流电商渠道（天猫、京东等）平台搭建旗舰店，标杆自营。对外企业管理外部服务机构，成为企业与外部公司的桥梁。优势在于企业逐渐从单一供货商，进化到自我电商运营，同时开始让电商渠道与传统渠道的关系更密切，尽可能通过区隔产品、价格等方式来良性推动其业务协同。不足之处，团队运营能力薄弱，电商业务由于其本身的占有率低，往往会受到传统渠道大哥的挑战，在企业内部的资源获取能力不足，很难快速发展。很多企业界的电商朋友共同的反思，组织上的寄人篱下，业务很难快速追踪行业的成长，甚至引领行业电商业务发展。
痛定思痛，很多企业的老板开始琢磨反思。这就发展出第三种模式，企业要自建别动队（电商特别行动队），不惜花费大量成本招聘电商行业人才，与传统渠道销售割裂开来，给资源、给人、开干。从这里，我们看到企业很多成长是一个自我不断进化的过程。关键来源于实践的反思，来源于市场的推力。我们前面讲过的那家化妆品品牌企业，在2015年就要收回所有的流程外包业务，开始完全企业运营电商，要将商业的触角延伸到消费者层面，与消费者近距离交流。这里的优势很明显，就是把握市场，近距离接触消费者。挑战在哪里？也很明显，就是电商团队的业务能力成长，像前面那家化妆品企业，什么样的团队能够承接其现有近6亿的电商市场，同时推动其走向10亿甚至更多……
我们和大家一起思考电商给企业带来的冲击及企业的应对，发现一个共同的问题，不管企业在什么时候，什么样的业务转型，都离不开一个共同的挑战，那就是人才能力的成长。过往企业用了大量的方式，投入大量的人力、物力、财力来解决人员业务能力的问题，而今天我们发现解决人员能力是基础，如何让员工在能力的基础上发挥其对组织、对公司业务的价值贡献，这是关键。
所以，今天互联网来了，尤其是移动互联网的发展，给企业学习带来了巨大的挑战，人们的资讯和时间越来越碎片化。然而迄今为止，互联网还没有真正意义上改变人们学习成长的供应链，过去的企业成长培训行业商业模式以及产业结构依然发挥作用。
无论是外部环境的变化，还是企业自身的持续增长的需求，互联网趋势环境下的这场深刻转型和变化，都给企业的管理者们提出了新的挑战。企业必须重塑基于企业未来成长的领导力和核心竞争力。企业的组织必须是一个成长性的组织，企业组织按照德鲁克的观点，有两项基本职能，第一，选择正确的事情，第二，把事情做正确。如何落地，对于企业的管理者、经理人们，最根本的事情就是一定要创新，不要说你的行业有多大，你从事多久，拥有多少资源，这些都是过往的价值，对于互联网的竞争环境这些能力和资源有可能成为你创新的阻力，被颠覆的本源。这个时代只有成功和死亡，没有中间生存的空间。
对于企业的转型，组织的学习成长的就是为了能够支撑公司互联网战略的落地。究竟谁主导了企业互联网转型？根据易观国际的调研，优先级排序分别是：老板/分管高管、核心管理执行层、骨干员工。
亚当斯密说过一句话，你能够将一匹马牵到河边，但是你不能用你的意志让它喝水。组织的道理是一样的，你能通过权力和管理手段解决下属做什么事情，但是无法解决他能力并让他全心全意的为组织创造价值。今天互联网时代，讯息的爆炸式放量，我们能够更方便的获取各种学习成长资源，这个情况更加明显。所以，企业一方面解决员工贡献意愿，通过开放、平等、创新等企业的社会价值导向来引导企业良性发展。另一方面，更重要的，就是要用互联网的手段高效的组织员工共同发展，迅速学习成长，共享互联网时代的社会教育资源。
当互联网还不能用来为企业的学习成长创造财富的时候，或者还不能用来提高资源利用效率的时候。对于企业来说，互联网只是一个概念，往往会被用来制造股市的泡沫，这是我们针对企业学习成长的一个反思。
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