专题课程
接下来，学习教程将要给大家推荐的内容是产品运营的几种方法，走过路过，千万不要错过，你们一定会喜欢的！！！！
产品经理没资格定义公司战略方向，甚至不能定义产品
人们都以为自己作为产品经理，能定义方向，能选择做什么类型的东西。这是最大的误区。其实只有扎克伯格、乔布斯、马云、马化腾等人，他们才适合定义公司战略。只有类似这样的天才，他们突然萌生了观点，觉得人们应该这么生活，有一群人又愿意跟着他们做。
这些天才，往往擅长于一定的领域，或一个大目标。许多所谓产品经理主导型的创业公司或者大部门，觉得自己的想象力和产品思维，能让他们做各种事。不计其数的公司，创业是一连做几个点子，好多公司从博客到签到，团购到打车，一路做下来。这些人的共同点是，以为自己什么都能做。但反观成功的公司，周鸿祎觉得个人电脑需要更方便更安全地管理，雷军觉得手机是人们生活的下一个归宿。这个切入点，是生活经验和智商的积累，跟你是不是产品经理无关，而且，一般属于不懂业务和技术的特殊人物。
为什么还需要产品经理这个角色
大型机和操作系统软件工程时代，完成一个软件项目，矛盾一般在于：是否解决信息存储、运算的实际问题，可行性如何，性能是否达标，能否如期交付，能否卖得出去。针对这些问题，职能部门大约是：管理、开发、市场。解决办法大约是：以技术作为核心竞争力，对技术工作进行量化和预期。进而完善了设计模式、项目管理等学科。这个时期，综合竞争力就是软件技术和工程的管理水平。
互联网时代，矛盾转移了。信息技术服务不再解决企业信息技术问题，而是每个人的问题。此时矛盾在于：我们能帮助人们做什么，怎么让人们持续使用我们的产品，找到持续的营收点。所以技术巨头们一个都没走过来，他们在生产设备，在为**提供大型解决方案，他们依仗的还是技术，项目管理和高端技术人才在那里仍然吃香。
互联网时代大约如此解决矛盾：研究能帮助人们做什么，所以公司是为某个想法而生，例如邮件、资讯、游戏、购物;产生了运营部门，关注人们如何持续使用，寻求营收。
如果说软件工程时代，项目经理可以驱动整个流程，那互联网时代，这个角色就很吃力了。因为这个时代，要了解人们需求什么，他们对我们产品的反馈如何，我们产品变动引起的运营数据变化如何，人们一般怎么操作，人们更愿意怎么操作……这一系列的问题，还有项目管理的那些事，都要被驱动。所以，人们需要一个懂更多的人。
这项分析通常用来确定完成一个项目所需的最短时间。对正在进行的过程，该分析并不总是有用，它最突出的用途在于针对产品开发以及其他项目相关的工作。
运营运营
关键路径分析首先需要确定完成项目所需的步骤。随后分析哪些步骤需基于其他步骤，哪些步骤可以与其他步骤同步执行，根据这些情况设定各步骤的优先次序。换句话说，那些其他步骤所依赖的先决步骤必须首先完成。
首先贯穿图表最上方列出时间帧。在图上时间帧下方画一个圆圈代表任务，接着画一条时间线指向下一个任务。线的长度，或者说两个任务的间隔代表执行该任务所需的时间。线与下一个任务相连，依此类推。这条线就是“关键路径”。同步执行的任务，或者不依赖于其他任务的独立任务，可以画在关键路径下方，与非独立任务并存。
实际上，绘制这种图表有两种格式。一种是甘特图，另一种是PERT图。有关这种图表和分析具体应用的实例和详细说明，请参见头脑工具。
排队论
排队论用于分析同客户和服务相关的一些情形，诸如确定某地区的加油站需配备多少台油泵、一家百货公司需设置多少个收银台，甚至于一个饭店需有多少个停车位等。它还适用于维修和服务站等需要排队等待维修的情况。通常来说，在任何情况下，只要人或事情需要等待，就伴随着价值的流失。
减少等待时间可以提升服务质量。这同时也增加了提供服务所花的成本。排队论的目标是找到一种恰当的方法，使得等候的客户的“价值流失”最少，而用于改善服务的成本仍处于可您的承受范围内。
队列计算体系中包含众多公式和算法，幸运的是可以应用软件来进行计算。
职能定义：驱动公司所有的部门完成产品目标
第一个困惑，产品目标是什么?前面说了，这事是公司创立时就定下了，比如说知乎是为了让人们得到更好的答案，谷歌想参与人类所有的信息技术进步。所以老板和他的团队想出目标，你当好你的太监，召集满朝文武搞定这事。当然大多数时候，产品可以跟CEO团队沟通和评估目标，这是决策方式问题，各公司分别有方式。
第二个困惑，为啥是产品去驱动，不是CEO，不是运营总监，不是技术总监?前面说了，产品经理是从项目经理进化来的，产品要理解CEO目标、技术逻辑严谨、美术交互体验、运营和数据、质量和反馈等问题。这是互联网时代，成立产品部的意义所在。已有的各职能部门，都有其非常明确的工作目标。其实在软件工程时代，那些巨头公司里也有项目管理部的。
产品几大问 有的公司不需要产品?
有人说Facebook和Google不需要产品和运营人员，在一些时候确实如此，但他们也要解决上文说的，互联网时代要解决的问题。扎克伯格和佩奇的技术性思维，就有独特的解决办法。比如Facebook完全从技术层面实现ABTest，他们为此不用原生客户端控件，他们有能力把网页做得跟客户端一样酷，而换成别家公司，大约是投放两份稿件，或天才般依赖直觉。
有的公司产品做的不是驱动的事?
这个问题就显得像吐槽了，事实上问题就摆在那，就需要驱动各团队来解决。有公司技术老大想掌握话语权，有公司美术老大有独特想法，甚至有的公司产品同学就是在做交互等评审，连数据都看不到两点，那诸如此类的问题，爱莫能助。
有的公司产品是能决策能定义目标的?
这个具体也看公司。蝉游记的目标你可以定义吗?纯银已经都搞定了。特别大的公司，人那么多不知道干嘛了，所以上头也管不过来，下头是可以定义目标甚至去申请立项的。但比如说，腾讯哪个产品经理去定义QQ的产品目标了。当然，上文说了，不同创始团队背景，决定了不同的决策方式，比如说有的产品团队就是主掌一切方向和步骤。我这里只是阐述，产品经理究竟是为什么存在的，是行业发生了什么变化，哪些事情必须由产品来做。至于附加的事务，这是看机缘。
产品经理到底该干些什么?
项目部分。负责项目部分时，评估风险制定进度，确保品质。
业务部分。负责业务线时，获取业务部门或高层的业务目标、寻求实现方式、寻求表现力、评估可行性严谨性和效果、关注实现效果、关注数据反馈、关注用户感受。
驱动部分。多陪整条业务线同学吃饭，了解尽可能多的信息，分享该分享的，给该接收的人。优化业务线里跨部门合作时的流程。
关于产品运营的知识，数不胜数。以上内容就介绍到这里，希望大家多多学习。更多相关的数据库学习尽在课课家官方网。
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